1、價(jià)格戰(zhàn)打還是不打？
一場印刷圈的直播，高峰期有近2萬人在線，比一些小型展會(huì)的觀眾還多，著實(shí)出乎三好同學(xué)的意料。
這或許也能說明：疫情之下，圈里人多少都有些困惑，希望能對外尋求啟發(fā)。在訪談中，有兩位老板，搞的都是商業(yè)印刷。在被問到如何面對疫情帶來的訂單壓力時(shí)，一位老板說：我們是全員營銷，加大提成比例，鼓勵(lì)大家都去想辦法拿單。
另一位老板說：我們的口號是“詢價(jià)必成交”，只要有客戶來詢價(jià)、砍價(jià)，我們就立馬落槌，絕不給客戶跑掉的機(jī)會(huì)。
前者訴諸員工激勵(lì)，后者則主要是給客戶讓利。相對而言，后一位老板拿單的決心和力度，顯然更大一些。
“詢價(jià)必成交”，還可以換一種說法：給錢就干。以價(jià)格上看似放棄底線的讓步，確保不丟掉一個(gè)可能的訂單。
這樣激進(jìn)的價(jià)格策略無疑要損失一部分利潤，基本邏輯卻很清晰：在受疫情影響需求萎縮的情況下，讓機(jī)器開動(dòng)起來，保持有流水進(jìn)賬，遠(yuǎn)比一單一時(shí)的盈虧更重要。
而對多數(shù)飄忽不定、流動(dòng)性極強(qiáng)的商業(yè)印刷訂單來說，價(jià)格無疑是最具殺傷力的競爭手段之一。只不過，這種做法在同行看來，很容易被當(dāng)成在打價(jià)格戰(zhàn)，還是無底線的那種。
由這位老板的選擇，三好同學(xué)聯(lián)想到另一位老板的感慨。前幾天，一位復(fù)工不久的老板發(fā)朋友圈說：疫情趕緊散了吧，單子只夠開一臺機(jī)器。各位大佬，市場都這樣了，價(jià)格戰(zhàn)咱們就別打了吧。
同樣是因疫情導(dǎo)致的訂單萎靡，一位老板的選擇是“給錢就做”，保持機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)；另一位老板的想法則是同行停戰(zhàn)，抱團(tuán)取勝。
前者邏輯清晰，后者也不是沒有道理：在市場需求明顯疲軟，即使降價(jià)也不太可能帶來更多訂單的情況下，維持價(jià)格穩(wěn)定顯然比價(jià)格戰(zhàn)，更符合行業(yè)的整體利益。
問題是：在現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境中，哪一種做法更有可能成為主流？
在三好同學(xué)看來：從理性角度而言，多數(shù)老板可能會(huì)傾向于停戰(zhàn)保價(jià)，但在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)決策中，大部分又會(huì)身不由己，以降價(jià)換成交，除非你愿意讓機(jī)器就停在那里。
之所以會(huì)出現(xiàn)這種看似矛盾的局面，原因并不復(fù)雜：個(gè)人理性很難抵抗由供需關(guān)系左右的市場規(guī)律。
所謂的“供需”，簡單一點(diǎn)說可以理解成“產(chǎn)能”和“訂單”。在產(chǎn)能一定的情況下，訂單越多，產(chǎn)能就越值錢；訂單越少，產(chǎn)能就越不值錢。這是非常淺顯的道理。
當(dāng)前，受疫情影響的多數(shù)印刷企業(yè)已經(jīng)或即將復(fù)工，而部分下游行業(yè)卻難以迅速走出低谷。由此帶來的訂單萎靡，無疑會(huì)令業(yè)已存在的印刷產(chǎn)能出現(xiàn)階段性貶值。其結(jié)果便是市場價(jià)格的下滑，而無論特定企業(yè)、特定訂單虧損與否。
2、市場衰退期的感覺
產(chǎn)能、訂單及價(jià)格之間的相對關(guān)系，在上下游合作松散、市場化程度更高的商業(yè)印刷市場，體現(xiàn)得最為明顯。
在主要靠合同約束的書刊和包裝印刷市場，邏輯同樣成立，價(jià)格波動(dòng)的頻率和幅度卻都更加溫和。
關(guān)于商業(yè)印刷圈的價(jià)格戰(zhàn)，三好同學(xué)還聽過另外一位老板的說法。大意是：淡季的時(shí)候，打打就算了；旺季的時(shí)候，大家的活都干不出來，還打就沒有意義了。
這位老板對產(chǎn)能、訂單及價(jià)格之間的相對關(guān)系，顯然有深刻的領(lǐng)悟。
按照停戰(zhàn)保價(jià)思路，不少老板其實(shí)也都是這么認(rèn)為的：訂單少的時(shí)候，打價(jià)格戰(zhàn)無異于相互殘殺，有百害無一利。
那訂單多的時(shí)候呢？事情很簡單：當(dāng)訂單真正足夠多的時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)想打也打不起來。因?yàn)闆坝慷鴣淼挠唵危瑫?huì)讓產(chǎn)能變得稀缺，并出現(xiàn)階段性升值。
前面有老板說：疫情之下，要努力實(shí)現(xiàn)“詢價(jià)必成交”。在同一次直播上，另一位老板說：有的客戶是不問價(jià)就成交。因?yàn)樗麄冇幸活惍a(chǎn)品是洗手液等清潔防護(hù)用品標(biāo)簽，客戶通常只有一個(gè)問題：什么時(shí)候交貨？
一次疫情將原本看似含糊不清的市場規(guī)律，以前所未有的方式清晰呈現(xiàn)出來。
當(dāng)然了，疫情之下，意外享受到訂單紅利的印刷企業(yè)，只是極少數(shù)。大部分老板都被意外飛出的“黑天鵝”，重重地撞了一下腰，提前體驗(yàn)了一把市場衰退期的感覺。
為什么說是“提前體驗(yàn)”？首先，所謂“衰退”主要是指市場出現(xiàn)較大幅度下滑。這一點(diǎn)在疫情期間的印刷圈，尤其是商業(yè)印刷領(lǐng)域已經(jīng)體現(xiàn)得十分充分。其次，“衰退”加上一個(gè)“期”，意味著需要延續(xù)相對較長的時(shí)間，有一定的周期性。
而目前看來，疫情給印刷圈帶來的沖擊，還只是階段性的，延續(xù)的時(shí)間并不會(huì)很長。即便如此，提前體驗(yàn)一把市場衰退期的感覺，對多數(shù)老板來說仍是一次難得的風(fēng)險(xiǎn)教育。
改革開放40多年，印刷圈在多數(shù)時(shí)間保持了高速增長。即便近年來增速有所降低，多數(shù)年份產(chǎn)值增量絕對值仍有三五百億元，再加上大量低效產(chǎn)能的存在，這就為部分雄心勃勃老板提供了足夠的擴(kuò)張空間。
因此，國內(nèi)多數(shù)上規(guī)模、有野心的印刷企業(yè)，一直奉行的都是擴(kuò)張型策略。而對擴(kuò)張過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，缺少足夠重視。看上去，一切都盡在掌握。
意料之外的疫情，就像突然給市場按下了暫停鍵，讓部分老板對不可預(yù)知的市場風(fēng)險(xiǎn)有了新的認(rèn)識。
就像一位湖北印刷圈老板所說：以前，總覺得許多風(fēng)險(xiǎn)都是可控的，疫情的發(fā)展卻完全超出了我們的預(yù)期。
時(shí)間往回倒推2個(gè)月，有哪位湖北老板能想到：即將經(jīng)歷一次前所未有、長達(dá)兩三個(gè)月的漫長停工？
3、假如市場出現(xiàn)趨勢性衰退
疫情是暫時(shí)的，影響終歸會(huì)過去。但假如市場出現(xiàn)趨勢性衰退，會(huì)發(fā)生什么？
首先，正像疫情期間已經(jīng)看到的：在市場出現(xiàn)衰退時(shí)，企業(yè)間的價(jià)格競爭會(huì)更加激烈。因?yàn)樾枨蠛陀唵蔚臏p少，會(huì)讓產(chǎn)能貶值。
理論上，可以通過去產(chǎn)能讓市場供需重新恢復(fù)平衡。問題是：增產(chǎn)能容易，去產(chǎn)能難。產(chǎn)能增減，很難跟得上市場跌宕起伏的節(jié)奏。
相反，在市場出現(xiàn)衰退初期，有兩個(gè)因素反倒有可能進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)能的增加，從而讓訂單變得更為稀缺。
一是企業(yè)為維持競爭力，會(huì)加大設(shè)備更新的力度來獲取效率優(yōu)勢，而效率的提升意味著產(chǎn)能的增加；二是被替換下來的舊設(shè)備進(jìn)入二手機(jī)市場，給中小企業(yè)提供了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
從這個(gè)角度來說，先進(jìn)產(chǎn)能的增加能夠擠壓落后產(chǎn)能的生存空間，卻很難實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能的目的。即使把舊機(jī)器砸掉恐怕也不行，因?yàn)橐慌_新機(jī)器的效率，很可能是舊機(jī)器的兩三倍。
訂單的相對稀缺與產(chǎn)能的相對增加，會(huì)形成一個(gè)循環(huán)，在市場衰退早中期推動(dòng)印刷工價(jià)不斷走低，進(jìn)而帶動(dòng)行業(yè)平均利潤率的下降。
這種循環(huán)到什么時(shí)候會(huì)是盡頭？行業(yè)企業(yè)的效率和成本水平基本均衡，利潤率被壓縮到極低水平，新的資本不愿意再進(jìn)來，還在做的人慢慢想退出。
到了這個(gè)階段，企業(yè)出售、破產(chǎn)、關(guān)廠、裁員的情況會(huì)明顯增多，就像美國同行正在上演的一樣。這大體上就是圈內(nèi)常說的“大洗牌”。
問題是：洗牌之后的行業(yè)一定會(huì)更好過嗎？答案是未必。本質(zhì)上，還是取決于產(chǎn)能與訂單的相對關(guān)系。
否則，就很難解釋：已經(jīng)先行洗牌的美、日印刷圈，為什么比咱們還難過。
在步入衰退期的市場中，最后很有可能出現(xiàn)這樣一種狀況：即使身為行業(yè)龍頭，也未必能獨(dú)善其身。就像當(dāng)納利和由當(dāng)納利分拆而出的LSC傳播公司，由于市值已經(jīng)跌成了白菜價(jià)，先后拋出了“毒丸計(jì)劃”，防止惡意并購。
有時(shí)候，真的很有意思：券商報(bào)告經(jīng)常說，美國印刷五強(qiáng)市場占有率多高，日本印刷兩
強(qiáng)占有率多高，以此證明裕同等國內(nèi)龍頭成長空間很大。卻從來不說，國外巨頭的利潤率通常只是裕同的三成左右，有的甚至嚴(yán)重虧損。
問題是：即使當(dāng)納利的經(jīng)營遇到一些困難，作為美國最大的印刷企業(yè)之一，它真的就只值7個(gè)多億人民幣？
顯然不是。只是當(dāng)身處其中的市場被看衰時(shí)，多數(shù)企業(yè)都很難置身事外，行業(yè)龍頭也不例外。
當(dāng)然了，對國內(nèi)印刷圈來說，疫情帶來的市場下滑，只是階段性的。在未來相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，多數(shù)老板的機(jī)會(huì)都還很大，不太可能出現(xiàn)類似美國或日本那樣的市場持續(xù)縮水。
然而，三好同學(xué)還是希望：經(jīng)過這次疫情的考驗(yàn)，老板們對未來目標(biāo)有更清晰的預(yù)期。著眼五年或十年后，是該做大、維持，還是退出？
就說到這里，最后還是祝各位老板好運(yùn)吧。
一場印刷圈的直播，高峰期有近2萬人在線，比一些小型展會(huì)的觀眾還多，著實(shí)出乎三好同學(xué)的意料。
這或許也能說明：疫情之下，圈里人多少都有些困惑，希望能對外尋求啟發(fā)。在訪談中，有兩位老板，搞的都是商業(yè)印刷。在被問到如何面對疫情帶來的訂單壓力時(shí)，一位老板說：我們是全員營銷，加大提成比例，鼓勵(lì)大家都去想辦法拿單。
另一位老板說：我們的口號是“詢價(jià)必成交”，只要有客戶來詢價(jià)、砍價(jià)，我們就立馬落槌，絕不給客戶跑掉的機(jī)會(huì)。
前者訴諸員工激勵(lì)，后者則主要是給客戶讓利。相對而言，后一位老板拿單的決心和力度，顯然更大一些。
“詢價(jià)必成交”，還可以換一種說法：給錢就干。以價(jià)格上看似放棄底線的讓步，確保不丟掉一個(gè)可能的訂單。
這樣激進(jìn)的價(jià)格策略無疑要損失一部分利潤，基本邏輯卻很清晰：在受疫情影響需求萎縮的情況下，讓機(jī)器開動(dòng)起來，保持有流水進(jìn)賬，遠(yuǎn)比一單一時(shí)的盈虧更重要。
而對多數(shù)飄忽不定、流動(dòng)性極強(qiáng)的商業(yè)印刷訂單來說，價(jià)格無疑是最具殺傷力的競爭手段之一。只不過，這種做法在同行看來，很容易被當(dāng)成在打價(jià)格戰(zhàn)，還是無底線的那種。
由這位老板的選擇，三好同學(xué)聯(lián)想到另一位老板的感慨。前幾天，一位復(fù)工不久的老板發(fā)朋友圈說：疫情趕緊散了吧，單子只夠開一臺機(jī)器。各位大佬，市場都這樣了，價(jià)格戰(zhàn)咱們就別打了吧。
同樣是因疫情導(dǎo)致的訂單萎靡，一位老板的選擇是“給錢就做”，保持機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)；另一位老板的想法則是同行停戰(zhàn)，抱團(tuán)取勝。
前者邏輯清晰，后者也不是沒有道理：在市場需求明顯疲軟，即使降價(jià)也不太可能帶來更多訂單的情況下，維持價(jià)格穩(wěn)定顯然比價(jià)格戰(zhàn)，更符合行業(yè)的整體利益。
問題是：在現(xiàn)實(shí)的市場環(huán)境中，哪一種做法更有可能成為主流？
在三好同學(xué)看來：從理性角度而言，多數(shù)老板可能會(huì)傾向于停戰(zhàn)保價(jià)，但在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)決策中，大部分又會(huì)身不由己，以降價(jià)換成交，除非你愿意讓機(jī)器就停在那里。
之所以會(huì)出現(xiàn)這種看似矛盾的局面，原因并不復(fù)雜：個(gè)人理性很難抵抗由供需關(guān)系左右的市場規(guī)律。
所謂的“供需”，簡單一點(diǎn)說可以理解成“產(chǎn)能”和“訂單”。在產(chǎn)能一定的情況下，訂單越多，產(chǎn)能就越值錢；訂單越少，產(chǎn)能就越不值錢。這是非常淺顯的道理。
當(dāng)前，受疫情影響的多數(shù)印刷企業(yè)已經(jīng)或即將復(fù)工，而部分下游行業(yè)卻難以迅速走出低谷。由此帶來的訂單萎靡，無疑會(huì)令業(yè)已存在的印刷產(chǎn)能出現(xiàn)階段性貶值。其結(jié)果便是市場價(jià)格的下滑，而無論特定企業(yè)、特定訂單虧損與否。
2、市場衰退期的感覺
產(chǎn)能、訂單及價(jià)格之間的相對關(guān)系，在上下游合作松散、市場化程度更高的商業(yè)印刷市場，體現(xiàn)得最為明顯。
在主要靠合同約束的書刊和包裝印刷市場，邏輯同樣成立，價(jià)格波動(dòng)的頻率和幅度卻都更加溫和。
關(guān)于商業(yè)印刷圈的價(jià)格戰(zhàn)，三好同學(xué)還聽過另外一位老板的說法。大意是：淡季的時(shí)候，打打就算了；旺季的時(shí)候，大家的活都干不出來，還打就沒有意義了。
這位老板對產(chǎn)能、訂單及價(jià)格之間的相對關(guān)系，顯然有深刻的領(lǐng)悟。
按照停戰(zhàn)保價(jià)思路，不少老板其實(shí)也都是這么認(rèn)為的：訂單少的時(shí)候，打價(jià)格戰(zhàn)無異于相互殘殺，有百害無一利。
那訂單多的時(shí)候呢？事情很簡單：當(dāng)訂單真正足夠多的時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)想打也打不起來。因?yàn)闆坝慷鴣淼挠唵危瑫?huì)讓產(chǎn)能變得稀缺，并出現(xiàn)階段性升值。
前面有老板說：疫情之下，要努力實(shí)現(xiàn)“詢價(jià)必成交”。在同一次直播上，另一位老板說：有的客戶是不問價(jià)就成交。因?yàn)樗麄冇幸活惍a(chǎn)品是洗手液等清潔防護(hù)用品標(biāo)簽，客戶通常只有一個(gè)問題：什么時(shí)候交貨？
一次疫情將原本看似含糊不清的市場規(guī)律，以前所未有的方式清晰呈現(xiàn)出來。
當(dāng)然了，疫情之下，意外享受到訂單紅利的印刷企業(yè)，只是極少數(shù)。大部分老板都被意外飛出的“黑天鵝”，重重地撞了一下腰，提前體驗(yàn)了一把市場衰退期的感覺。
為什么說是“提前體驗(yàn)”？首先，所謂“衰退”主要是指市場出現(xiàn)較大幅度下滑。這一點(diǎn)在疫情期間的印刷圈，尤其是商業(yè)印刷領(lǐng)域已經(jīng)體現(xiàn)得十分充分。其次，“衰退”加上一個(gè)“期”，意味著需要延續(xù)相對較長的時(shí)間，有一定的周期性。
而目前看來，疫情給印刷圈帶來的沖擊，還只是階段性的，延續(xù)的時(shí)間并不會(huì)很長。即便如此，提前體驗(yàn)一把市場衰退期的感覺，對多數(shù)老板來說仍是一次難得的風(fēng)險(xiǎn)教育。
改革開放40多年，印刷圈在多數(shù)時(shí)間保持了高速增長。即便近年來增速有所降低，多數(shù)年份產(chǎn)值增量絕對值仍有三五百億元，再加上大量低效產(chǎn)能的存在，這就為部分雄心勃勃老板提供了足夠的擴(kuò)張空間。
因此，國內(nèi)多數(shù)上規(guī)模、有野心的印刷企業(yè)，一直奉行的都是擴(kuò)張型策略。而對擴(kuò)張過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，缺少足夠重視。看上去，一切都盡在掌握。
意料之外的疫情，就像突然給市場按下了暫停鍵，讓部分老板對不可預(yù)知的市場風(fēng)險(xiǎn)有了新的認(rèn)識。
就像一位湖北印刷圈老板所說：以前，總覺得許多風(fēng)險(xiǎn)都是可控的，疫情的發(fā)展卻完全超出了我們的預(yù)期。
時(shí)間往回倒推2個(gè)月，有哪位湖北老板能想到：即將經(jīng)歷一次前所未有、長達(dá)兩三個(gè)月的漫長停工？
3、假如市場出現(xiàn)趨勢性衰退
疫情是暫時(shí)的，影響終歸會(huì)過去。但假如市場出現(xiàn)趨勢性衰退，會(huì)發(fā)生什么？
首先，正像疫情期間已經(jīng)看到的：在市場出現(xiàn)衰退時(shí)，企業(yè)間的價(jià)格競爭會(huì)更加激烈。因?yàn)樾枨蠛陀唵蔚臏p少，會(huì)讓產(chǎn)能貶值。
理論上，可以通過去產(chǎn)能讓市場供需重新恢復(fù)平衡。問題是：增產(chǎn)能容易，去產(chǎn)能難。產(chǎn)能增減，很難跟得上市場跌宕起伏的節(jié)奏。
相反，在市場出現(xiàn)衰退初期，有兩個(gè)因素反倒有可能進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)能的增加，從而讓訂單變得更為稀缺。
一是企業(yè)為維持競爭力，會(huì)加大設(shè)備更新的力度來獲取效率優(yōu)勢，而效率的提升意味著產(chǎn)能的增加；二是被替換下來的舊設(shè)備進(jìn)入二手機(jī)市場，給中小企業(yè)提供了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
從這個(gè)角度來說，先進(jìn)產(chǎn)能的增加能夠擠壓落后產(chǎn)能的生存空間，卻很難實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能的目的。即使把舊機(jī)器砸掉恐怕也不行，因?yàn)橐慌_新機(jī)器的效率，很可能是舊機(jī)器的兩三倍。
訂單的相對稀缺與產(chǎn)能的相對增加，會(huì)形成一個(gè)循環(huán)，在市場衰退早中期推動(dòng)印刷工價(jià)不斷走低，進(jìn)而帶動(dòng)行業(yè)平均利潤率的下降。
這種循環(huán)到什么時(shí)候會(huì)是盡頭？行業(yè)企業(yè)的效率和成本水平基本均衡，利潤率被壓縮到極低水平，新的資本不愿意再進(jìn)來，還在做的人慢慢想退出。
到了這個(gè)階段，企業(yè)出售、破產(chǎn)、關(guān)廠、裁員的情況會(huì)明顯增多，就像美國同行正在上演的一樣。這大體上就是圈內(nèi)常說的“大洗牌”。
問題是：洗牌之后的行業(yè)一定會(huì)更好過嗎？答案是未必。本質(zhì)上，還是取決于產(chǎn)能與訂單的相對關(guān)系。
否則，就很難解釋：已經(jīng)先行洗牌的美、日印刷圈，為什么比咱們還難過。
在步入衰退期的市場中，最后很有可能出現(xiàn)這樣一種狀況：即使身為行業(yè)龍頭，也未必能獨(dú)善其身。就像當(dāng)納利和由當(dāng)納利分拆而出的LSC傳播公司，由于市值已經(jīng)跌成了白菜價(jià)，先后拋出了“毒丸計(jì)劃”，防止惡意并購。
有時(shí)候，真的很有意思：券商報(bào)告經(jīng)常說，美國印刷五強(qiáng)市場占有率多高，日本印刷兩
強(qiáng)占有率多高，以此證明裕同等國內(nèi)龍頭成長空間很大。卻從來不說，國外巨頭的利潤率通常只是裕同的三成左右，有的甚至嚴(yán)重虧損。
問題是：即使當(dāng)納利的經(jīng)營遇到一些困難，作為美國最大的印刷企業(yè)之一，它真的就只值7個(gè)多億人民幣？
顯然不是。只是當(dāng)身處其中的市場被看衰時(shí)，多數(shù)企業(yè)都很難置身事外，行業(yè)龍頭也不例外。
當(dāng)然了，對國內(nèi)印刷圈來說，疫情帶來的市場下滑，只是階段性的。在未來相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，多數(shù)老板的機(jī)會(huì)都還很大，不太可能出現(xiàn)類似美國或日本那樣的市場持續(xù)縮水。
然而，三好同學(xué)還是希望：經(jīng)過這次疫情的考驗(yàn)，老板們對未來目標(biāo)有更清晰的預(yù)期。著眼五年或十年后，是該做大、維持，還是退出？
就說到這里，最后還是祝各位老板好運(yùn)吧。
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